Поводом для нашего разговора по душам с председателем правления крупнейшего госбанка — «Ощадного» стала не так давно опубликованная и утвержденная правительством стратегия развития государственного банковского сектора.
Главные среди множества вопросов, которые возникают по этому поводу, — насколько взвешенно и обоснованно это начинание и во что выльется вся эта затея не только для вкладчиков самого банка, но и для всех налогоплательщиков? Ведь счет потраченных на рекапитализацию госбанков бюджетных средств уже давно идет на десятки миллиардов, лишая неимущих положенных прибавок к социальным пособиям. И сколько еще «сюрпризов» для госбюджета может быть припрятано в портфеле кредитов госбанка, о методах и подходах в формировании которого слагаются легенды? Ну и, наконец, за счет каких конкретно механизмов будут компенсироваться коррупционные риски, ставшие бичом не только госбанков, но и всей системы? Кому собираются продать часть банка, и когда наконец граждане начнут подсчитывать не только затраты на его содержание, но и дивиденды?
Ответы Андрея Пышного на эти и многие другие вопросы и претензии, накопившиеся как в публичной, так и в околопубличной плоскости, мы предлагаем вниманию наших читателей.
О начинаниях и результатах
— Андрей Григорьевич, из утвержденной недавно Кабмином стратегии развития государственного банковского сектора следует, что государство намерено пока сохранить Ощадбанк и Укрэксимбанк в своей собственности и только в перспективе нескольких лет рассмотреть вопрос частичной приватизации. Какая все-таки на сегодняшний день польза от госбанков, чтобы выбрасывать столько денег налогоплательщиков в трубу?
— Давайте по порядку. Во-первых, частичная приватизация, задекларированная в стратегии развития госбанков, — перспектива двух лет. Это значит, что процессы подготовки к партнерству с ЕБРР, МФК (а именно их участие видится приоритетным) должны начаться уже сейчас. Готовиться надо, следуя четкому плану трансформации и повышения инвестпривлекательности банка (Institutional Building Plan). К слову, настолько внятное стратегическое заявление о судьбе госбанков на высшем политическом уровне сформулировано впервые.
Во-вторых, необходимость капитализации госбанков — это прямое следствие экономического кризиса и войны, ударивших по всем секторам. Докапитализация — это новая реальность, в которой мгновенно оказались все без исключения банки Украины, независимо от формы собственности. Более половины кредитного портфеля банковской системы за год превратилось в проблемные или безнадежные активы.
Связь очевидна: проблемные активы — резервы — докапитализация. Резервы вынуждены были сформировать все банки и их акционеры, в том числе государство.
В-третьих, по вашему вопросу о пользе госбанков. Они сыграли одну из ключевых ролей во время «идеального шторма», который пережила украинская банковская система. С одной стороны, «Ощад» для миллионов украинских граждан и бизнеса стал, по сути, «тихой гаванью». Если хотите, альтернативой банковской ячейке или прятанью денег под матрац. С другой — кредитным плечом для украинской энергетики, инфраструктуры, бизнеса.
Государство как акционер сделало то, что было обязано, — докапитализировало банк, а иначе и быть не могло. Учитывая убытки, нанесенные в связи с оккупацией Крыма, девальвацией, а также потерями в Донбассе. Это многие миллиарды.
— Традиционно, война все спишет и оккупанты виноваты.
— Да, именно аннексия, девальвация, война и нанесенный ею ущерб — определяющие факторы убыточной деятельности банка. Почти 10 млрд грн в 2014 г. — это на 90% Крым и курс. Примерно столько же в прошлом году — большая часть Донбасса и связанный с ним портфель, снова девальвация и проблемный крупный корпоративный портфель времен Януковича. Только ли война виновата в потерях, и кому стоит задать вопросы? Нет, не только. Вопросов достаточно, и задать их обязательно нужно.
— Кому? И что мешает?
— Вы и сами прекрасно знаете. Лично у меня много вопросов к предыдущему руководству: Сергею Подрезову, Денису Кирееву. Вопросы должны задавать те, кто имеет на то соответствующие полномочия. Правлению нужны ответы, чтобы минимизировать риски и негативный эффект для банка.
— К этой теме обязательно вернемся чуть позже. Сейчас, чтобы закончить разговор о функциях и роли госбанков, все же вспомним, что не только нынешняя глава НБУ Валерия Гонтарева, но и один из ее предшественников — Владимир Стельмах в свое время в интервью для ZN.UA заявляли о неэффективном выполнении «Ощадом» его ключевой функции — сберегательной. Есть что возразить по существу?
— Соглашусь, только с оговоркой «пока» и «недостаточно» эффективно. Все, чем мы занимаемся последние два года, — это, помимо войн с проблемными заемщиками и оккупантами, построение эффективных бизнес- и операционной моделей. Знаю, что бухгалтерские темы скучны и неинтересны. Но в Ощадбанке сегодня реализуется беспрецедентная и по сложности, и по масштабу программа трансформации крупнейшего госбанка. Впервые за последние 20 лет банк возвращает себе потерянные позиции в сберегательной сфере и заявляет претензию на розничный сегмент. Вдумайтесь, чистый прирост ресурсной базы, без учета курсовых разниц, составил почти 12 млрд грн по средствам физлиц, 5,5 млрд грн прироста срочных депозитов.
— Неудивительно. Вам в плюс сработала плачевная для системы в целом конъюнктура — когда другие банки банкротились, на «Ощад» начали работать госгарантия по вкладам и статус госбанка.
— Возможно. Но как тогда объяснить, что в марте-апреле 2014 г. эта конъюнктура не работала? «Ощад» со своим госстатусом и гарантией терял ресурсы теми же темпами, что и коммерческие банки, — на пике в апреле оттоки были по 200–300 млн грн в день. Не работал ни один из механизмов: ни госстатус, ни госгарантия. Очень оперативно нужна была антикризисная программа: новая коммуникация, перенастройка работы сети, новый маркетинг и продуктовая линейка! Итог: с июня 2014-го оттоки остановлены и пошло восстановление. В конце 2014 г. мы уже имели чистый прирост. И последняя цифра. Если в довоенном 2013-м Ощадбанк в среднем в день заключал 2700 депозитных договоров, то в 2016-м — 4100.
Банк впервые с 2008 г. стал возвращать кредиты рефинансирования! Погашено без малого
11 млрд грн из огромного 20-миллиардного портфеля обязательств перед НБУ. Причем 9,5 млрд грн возвращены досрочно. А ведь были, с точки зрения экономической ситуации, годы и получше, чтобы это сделать. Но сделали это только мы и только сейчас.
— Правда, вам перед этим государство более 10 млрд в капитал влило.
— Ликвидность и капитал — это не связанные вещи. Докапитализация — это гособлигации. Они не монетизировались и не будут.
Мы в прошлом году впервые в истории банка вышли на классическое розничное кредитование по программе энергоэффективности. Это программа по кредитованию физлиц и ОСМД, которые хотят приобрести твердотопливные котлы или провести энергосанацию, энергомодернизацию жилья. Она стартовала в мае 2015-го. Правительство выделило в бюджете 2015 г. 350 млн грн на компенсацию по телу таких кредитов.
— А что в этом такого? Вы просто раздаете деньги на льготных условиях.
— Для нас это был вызов. Парадокс Ощадбанка в том, что крупнейшая банковская розничная сеть в стране должна была строить практически с нуля и в кратчайшие сроки скоринг-модель, систему розничных продаж. В итоге справились.
— Будь Коломойский одноклассником премьер-министра, тот же Приватбанк наверняка и взялся, и справился бы не хуже…
— Мы с премьером однокурсники. В упомянутой программе принимают участие не один банк, а три: Ощадбанк, Укрэксимбанк и Укргазбанк. Ни Александр Гриценко, ни Кирилл Шевченко с нами на одном курсе не учились.
Когда нам ставили задачу по программе энергоэффективности, все достаточно скептически относились к этому. Суммарно программа предполагала до 350 млн компенсации из бюджета по телу займа. С учетом мультипликатора можно было выдать кредитов на 1 млрд грн. При запуске программы де-факто в мае нам пророчили, что если мы сможем выдать хотя бы 50% от запрограммированного объема, будет неплохо. Но в результате «Ощад» выдал 1,1 млрд грн. Система на пике своей активности в августе-сентябре выдавала по 1000–1100 кредитов в день средним объемом 16 тыс. грн. Выдали 64 тыс. кредитов. Это промышленные объемы.
— Вы хотите сказать, что при этом можно наладить нормальную оценку платежеспособности?
— Я хочу сказать, что при выстроенной методологии кредитного анализа и системе управления рисками мы имеем качественный портфель. Просрочка не превышает 0,5%, и это факт. Программа сработала, команда сработала. Думаю, в этом году сможем показать результат, в полтора-два раза превышающий прошлогодний объем. Активно работаем с ОСМД, муниципалитетами.
Государство компенсирует до 70% по телу кредита, а многие муниципалитеты в рамках предложенных нами программ берут на себя частичную компенсацию процентной ставки. Кредитные риски застрахованы. Это классическая win-win ситуация.
— А какой эффект от этого для Ощадбанка? Как сейчас обстоят дела с показателями эффективности его работы, например с рентабельностью активов?
— По состоянию на 1 февраля 2016 г. показатель рентабельности активов составил 0,23%, при том что по банковской системе его значение отрицательно — минус 0,81%.
По чистому процентному доходу мы на первом месте среди крупнейших банков — за 2015 г. получено 6 млрд грн. По операционному доходу второе место — 9,1 млрд.
В проекте модернизации филиальной сети и построения новой бизнес-модели нами уже открыто более 250 отделений нового типа. В таких отделениях планы по продажам на одного сотрудника в пять раз выше, чем в традиционных отделениях.
Чья ответственность?
— Получается, что пока у вас все вроде хорошо — списали грехи на «папередников», провели многомиллиардную рекапитализацию и запустили новые программы, рапортуете об отличных показателях. А вот по ранее выданным кредитам госбанки зафиксировали 39 млрд грн убытков за последние два года — это прямо в презентации правительственной программы записано. Но это вроде как не ваша вина, тогда чья?
— Я далек от того, чтобы говорить, что все у нас хорошо. Для нас чувствительны те же риски, что и для всей банковской системы. Могу сказать, что ситуация выровнялась, и хочу думать, что мы прошли самый острый этап банковского кризиса. Но утверждать, что мы полностью из него вышли, рано. Множатся неопределенности, в первую очередь, политические, а вместе с ними и риски. Если маятник качнется не в ту сторону, 2016 г. может стать тяжелее, чем 2015-й. Правда в том, что сегодня мы все учимся жить и работать в этой новой реальности относительного перемирия, но все очень зыбко.
Отвечая на ваш вопрос «кто виноват?». Портфель проблемной задолженности сформирован в основном до 2014 г. Мы работаем с тем, что нам оставили: над возвратом проблемки, над усилением залогов, над получением поручительств с конечных бенефициаров, над увеличением денежного потока в сторону банка, над выравниванием ставок по кредитам до уровня рыночных! А там, где это необходимо и допустимо, идем на реструктуризацию. И с этим кредитным портфелем приходится работать всем, начиная от Министерства финансов, набсовета и заканчивая менеджментом банка.
— А прокуратуре?
— Безусловно. И прокуратуре, и правоохранительным органам. Скажу больше. При подготовке стратегии модернизации банка мы учли рекомендации консультантов PWC и полностью изменили подход к работе с проблемной задолженностью и взысканием. Набрана новая команда, активно сотрудничаем с зарубежными адвокатами по поиску активов и выработке стратегий. Любые действия в европейской юрисдикции в разы эффективнее, чем в нашей правовой системе. Ищем и прорабатываем все возможные варианты. Но не могу пока сказать, что на сегодняшний день кого-то привлекли к ответственности. Должны ли? Мое мнение — да.
— Подождите, а что вы реально для этого сделали? У вас ведь первое высшее образование — юридическое?
— Мое юридическое образование не дает мне права выносить приговор, накладывать аресты или вести следственные действия. Повторюсь, в банке подобрана высококвалифицированная команда и по каждому проблемному кейсу отрабатывается индивидуальная стратегия. Все, что от нас зависит, мы делаем. А дальше это уже работа правоохранителей и суда.
— Приблизительно то же самое нам сказали в Нацбанке и Фонде гарантирования вкладов. У кого и про кого конкретно в прокуратуре можно спросить? Фамилии назовете?
— Возможно, ответ вам не понравится, но я не работаю ни следователем, ни прокурором, ни судьей. А председателем правления Ощадного банка, у которого есть именно тот портфель, который есть. Да, он непростой, но и не самый худший в системе. И мы с ним научились работать так, как нам это позволяет закон, и в тех правовых условиях, которые есть. В команду верю, она демонстрирует реальные результаты по самым сложным делам.
— Вы о решении Печерского суда взыскать 3 млрд грн с Николая Лагуна в пользу «Ощада»?
— И об этом в том числе. И о миллиардном долге ООО «ТК Урожай», принадлежащего бывшему нардепу Лещинскому, который решил, как говорится, «кинуть» банк. Суды не прекращаются второй год. В этом деле есть все: признание кредитного договора недействительным именно в момент захвата Славянска боевиками, поддельные решения Закарпатского суда и мошенничество с документами госрегистратора, уголовные дела, открытые, закрытые и снова открытые, угрозы и тонны проплаченного информационного мусора. И в итоге победа банка! Но… Потом снова подделка документов и снова суды и следствие. Это и взысканные в пользу банка земельные участки в столице, по которым суды шли ни шатко ни валко годами. Вот готовимся объявлять в ближайшее время открытый конкурс.
Могу рассказать и о суде по взысканию задолженности с разворованного Курченко Брокбизнесбанка, который превратился в бесконечную судебную войну с поручителями.
Это и наш международный арбитраж с Россией, где заявлены требования по возмещению ущерба в связи с оккупацией Крыма. Мы, кстати, очень быстро движемся в этом вопросе.
Увлекшись поиском ответов на вопрос «кто виноват?», важно не упустить из вида вопросы «почему это стало возможным?» и «что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась?».
— И что же?
— Если коротко, то реформировать корпоративное управление в соответствии с Базельскими директивами и Принципами ОЭСР. Подчинить кредитную политику стратегии развития. Согласно такой стратегии мы строим банк, ориентированный на розницу и партнерство с малым и средним бизнесом, сохранив при этом компетенцию и возможность работы с корпоративным сегментом в энергетике, инфраструктуре и АПК. Сегодня именно этот сценарий реализуется. Кредитная политика уже пересмотрена, значительно усилена функция риск-менеджмента с наделением его правом вето в кредитных решениях, персонифицирована ответственность членов кредитного комитета, реализуется антикоррупционная программа, вплоть до прохождения членами тендерного комитета полиграфа.
— Мы с вами понимаем, что деньги в банке воруются в первую очередь не на закупках, а на невозвратных кредитах. Ведь правда?
— Воровать не должны в принципе! Если воруют, и вы располагаете фактами, озвучьте. Я же скажу, что делается сейчас: крупные закупки проводятся с участием международной аудиторской компании PWC. Участие на всех этапах. По результатам каждого аудиторы дают заключение, в котором указано, соблюдены ли принципы прозрачности, конкурентности, антикоррупционное законодательство. Все тендера проходят по процедуре редукциона. Введена видеофиксация. Больше 100 допороговых закупок уже проведены через систему ProZorro. Закупка банкоматов, пос-терминалов выведена на прямые контракты с производителями, немцами и французами, минуя посредников. Экономия по некоторым позициям по 70%. Кассовая техника — прямой контракт с японцами.
— Звучит вроде красиво, но пока для нас это не больше, чем ваши декларативные заявления. И не получится ли так, что через год-два-три придут новые сменщики и скажут, что вот тут Пышный назакупал, нараздавал, давай, государство, нам еще 10–20–30 млрд на покрытие убытков?
— Точно знаю, сколько государство уже докапитализировало и сколько еще может понадобиться. Эти 16,6 млрд грн давят на меня со страшной силой, и я очень четко осознаю, какой ценой правительство выкраивает необходимые суммы.
Тут мы с вами снова возвращаемся к теме реформирования корпоративного управления, которая прописана в стратегии развития госбанков. Этот документ, в отличие от многих других, выписан максимально конкретно как в формулировках, так и в сроках. Законопроекты, направленные на реализацию правительственной стратегии, уже внесены в парламент, и я предполагаю, что будет нешуточное внешнее давление международных организаций для их принятия. Для меня это вторая попытка провести реформирование Ощадбанка. Еще десять лет назад, в 2006-м, совместно с компанией Ernst&Young мы запрограммировали это в принятой тогда набсоветом стратегии развития…
— И что в итоге?
— Но случился Янукович, и все вернулось на круги своя. Мы потеряли годы. И это не просто время. Это миллиарды гривен, потерянных для государства. Сейчас для того чтобы этого снова не произошло, жизненно важно наконец внедрить систему корпоративного управления в соответствии с лучшими мировыми стандартами и практиками. Именно поэтому в стратегии развития госбанков заложена эта принципиальная реформа, предполагающая изменение и подходов, и правил. А также реальную, а не декларативную политическую независимость госбанков, четкое разделение функций собственника и менеджмента, привязку к KPI (key performance indicators — ключевые показатели эффективности), периодическую оценку работы банка — реализуется через договор между Министерством финансов и независимым наблюдательным советом, подлежащий опубликованию.
В числе законодательных инициатив, которые должны быть поданы для реализации этой стратегии, предусмотрена и норма, усиливающая уголовную ответственность должностных лиц.
— Наконец мы начинаем подбираться к сути...
— Да, в этом и суть. Нужно убрать первопричину.
— Вы же понимаете, почему мы талдычим об ответственности. Корпоративное управление — в теории звучит красиво, но на практике коррупция ведь не прекратится, пока конкретные должностные лица не начнут нести реальную ответственность, в том числе и уголовную, за те нарушения, которые они допускают. Где она?
— Мой ответ короткий: напортачил — обязан отвечать.
О бегемотах в портфеле
— Давайте тут подробнее остановимся на самых ярких примерах. Всем известна история с кредитами «Ощада» клюевским компаниям с приставкой Solar в названии. Цена вопроса — 180 млн долл. потерь для госбанка. Да?
— Гораздо больше...
— Как, по-вашему, должны ли все-таки понести ответственность и какую должностные лица банка, подписавшие документы на выдачу таких огромных кредитов в нарушение процедур риск-менеджмента, что в итоге и привело к соответствующим убыткам?
— В той части Solar, которая была потеряна в АР Крым, — это прямые убытки банка. В части, которая на сегодняшний день осталась на континенте, заем обслуживается согласно договору.
95% всех потерь в Крыму относится к тем активам, которые были размещены банком в кредитные проекты так называемой группы Solar. Тут вы правы. Пошел бы я как председатель правления на такую концентрацию отраслевого риска, политическую концентрацию на одной группе заемщиков? Однозначно нет.
— А кто все-таки, как и чем за это ответит? Или все уже списали на форс-мажор и политику?
— Крымские убытки — это предмет международного арбитража, ответчиком по которому является Россия. Верю в этот процесс. Списания кредитов не произошло. Идут суды и другие юридические процедуры.
— Ладно, Крым сейчас далеко, и там действительно случился форс-мажор. Но здесь совсем рядом есть огромное здание, называется «Гулливер». На какую сумму его собственников прокредитовал Ощадбанк? Как обслуживается этот кредит?
— Есть вещи, которые я не могу комментировать в силу банковской тайны. В чем различие между политиком и председателем правления банка? Политик может говорить все, что угодно. Я же ограничен четкими нормативными требованиями: банковская тайна разглашается только по решению суда или по согласию клиента.
— Можно мы ее разгласим хотя бы частично, а вы скажете, правы мы или нет? Ведь мы можем только догадываться, кто стоит за фронтменом Виктором Полищуком, одним из номинальных собственников банка «Михайловский» и этой недвижимости.
— Нет, при всем уважении не можем даже частично разгласить. Догадками мы также не можем руководствоваться. Банк обязан знать своего клиента до конечного бенефициара. И советующие процедуры нами проведены.
— По нашим данным, номинальная ставка по этим кредитам уже после их реструктуризации составляет всего 9% годовых в гривне при общей задолженности около 8 млрд. И это только по «Гулливеру», тогда как сумма общих обязательств группы связанных компаний доходит до 20 млрд. При рыночных ставках, доходящих до 30% годовых, там даже эти 9% не платятся, всего что-то около 0,5% получается. Поправьте нас, если мы не правы.
— Придется повторить еще раз: я не могу комментировать вещи, которые относятся к банковской тайне.
— Тогда скажите, сформировали ли вы уже на сумму задолженности, которая фактически не обслуживается, необходимые резервы? Ведется ли претензионно-исковая работа?
— Давайте прежде чем закрыть обсуждение, обозначим несколько моментов. Надеюсь, это если и не убедит, то снимет некоторые домыслы.
Первое: весь кредитный портфель банка за последние два года был предметом неоднократных проверок НБУ, как минимум двух стресс-тестов и пристального анализа финансовой отчетности двух аудиторских компаний Deloitteи PWC. Серых зон и невыясненных вопросов остаться не должно ни для кого.
Второе: последние 15 месяцев в банке на постоянной основе работает куратор регулятора, и моей принципиальной позицией является полный и безусловный допуск представителя НБУ ко всем управленческим системам, информации и решениям.
Третье: с 1 января 2016 г. банк полностью перешел на международные стандарты бухгалтерского учета, при этом обеспечил полную автоматизацию расчета резервов по финансовым активам в соответствии с одним из наиболее сложных стандартов — 39-м! Можете быть уверены, что качество оценки финансовых активов полностью отвечает международным стандартам.
Ну и, четвертое: вы ошибаетесь, если думаете, что мне нечего сказать. Сказать есть что, но не считаю возможным ни комментировать текущее состояние, ни тем более разглашать планы. ТОП-20 кейсов нашего кредитного портфеля были изучены глубочайшим образом с моделированием и анализом возможных вариантов, определением оптимальной модели поведения. И это точно не должно быть предметом публичного обсуждения. Буду признателен, если вы с пониманием к этому отнесетесь.
— Хорошо, почему люди, которые стоят за г-ном Полищуком, могут покупать места в разных предвыборных списках БЮТ оптом и в розницу, но не могут платить по кредитам? Вы же понимаете, что в данном случае можно уже вас заподозрить в сговоре с прошлой властью, с наследием которой вы якобы попытались разобраться проверками и прочим?
— Первую часть вопроса с радостью переадресую господину Полищуку и с интересом выслушаю его ответ. Что касается подозрений в сговоре с прошлой властью. Вы ошибаетесь, и мне не в чем оправдываться. Видимо, даже не допускаете мысли, что мы действуем исключительно в интересах банка и его вкладчиков, обдуманно и взвешенно. В этом конкретном и крайне непростом случае — тем более! Нет цели похвастаться релизом о достижениях и кому-то угодить, есть задача найти и реализовать правильное решение. Результат — вот что важно.
— Хорошо, запишем хотя бы это. Но вы согласитесь, что баланс банка необходимо очищать от подобных активов. Вам надо с этим реально разобраться, иначе все остальное, о чем вы говорите, останется только словами, если завтра или через год придется под этот кредит опять формировать гигантские резервы, фиксируя такие же убытки.
— Один из первых вопросов, который я поставил перед собой, придя в банк, и провел на эту тему не одну встречу с международными финансовыми организациями, — создание компании, которая позволила бы расчистить баланс и снять нагрузку с капитала. Но за полтора года мы пока никак не продвинулись в этом вопросе. Системе отчаянно, как воздух, нужна имплементация опыта по работе с проблемным кредитным портфелем: турецкого и английского образца. Создание банка плохих активов на основе международного опыта. Балансы банков нужно расчистить, чтобы дать им возможность дышать. А на сегодняшний день законодательство таково, что возможности это сделать нет. У нас нет даже адекватного закона о финансовой реструктуризации. Инфраструктура по работе с проблемными активами тоже отсутствует.
Если коммерческие банки еще как-то могут выкручиваться, то у госбанков — тупик. Либо суды на годы и списание и замороженный капитал, либо походы в прокуратуру. Экономической логики нет. А должна быть! После проведенного анализа сегодня мы имеем поведенческие модели по каждому из ТОП-20 заемщиков. Но из-за отсутствия инструментария они не всегда оптимальны. Знаю, что в планах Минфина в ближайшее время выйти на конкретный результат. Очень этого жду.
— А если не дождетесь, и завтра Пышного уволят?
— У меня пятилетний контракт и четкий план действий, расписанный как минимум на ближайшие два года. Если парламент даст зеленый свет планам по изменению системы корпоративного управления и будет избран новый состав независимого набсовета, правление банка единогласно отчитается перед ним о проделанной работе и готово, в случае необходимости, уйти в отставку для участия в конкурсе.
Есть ли недовольные, кто желает моей отставки? Уверен, что да. С каждым арестом активов, заявленным иском, возбужденным делом и выигранным судом их количество увеличивается. Да и «качество» врагов тоже меняется. Не так давно на «Интере» началась кампания, которая удивительным образом совпала с подачей иска к одному из заемщиков. В Интернете системно штампуют море чернухи, дошли уже до фейковых интервью… В связи с накалом страстей вокруг так называемого миллиарда семьи Януковича, арестованного в Ощадбанке, прогнозирую новую нешуточную волну.
Мы живем в таких условиях. Пасовать точно не собираюсь. У меня появился второй шанс сделать запланированное еще десять лет назад, и пока все идет по плану.
— Арсений Петрович не сдаст?
— Во-первых, я политикой не занимаюсь, ушел из нее ровно два года назад и полностью сконцентрирован на работе. Невозможно эти вещи смешивать. Влияние политики на банк недопустимо, это дополнительные риски для банка. Во-вторых, вижу, что плохо вы знаете Арсения Петровича.
— Но ведь вы сами сказали о рисках, а они действительно есть. И в том числе потерять вчерашних влиятельных друзей во всей этой истории с «Креативом» — цена вопроса ведь очень солидная.
— Более 300 млн долл. У банка идет целая серия судов, и мы будем отстаивать свои права всеми законными методами.
— Они хоть как-то еще обслуживают свои обязательства?
— Нет. Именно поэтому мы зашли в суды и к самому заемщику, и к физическим лицам, которые были поручителями, — Максиму Березкину и Юрию Давыдову.
— Там еще есть, что взыскать? Маслозавод уже перекинули на Укргазбанк. Произошла переуступка третьим лицам этого бизнеса и долга, фигурируют весьма интересные фамилии.
— Что значит, маслозавод перекинули на Укргазбанк? «Укргаз» решил выставить на открытый конкурс право требования и распорядился им так, как посчитал целесообразным. Вся залоговая масса по обязательствам перед Ощадбанком сохранена, и в данный момент идут юридическая процедура и оценка. Залог сложный, разнообразный. Завод, маслоэкстракционные заводы меньшей мощности, пеллетное производство, завод по производству спрэдов, техника. Понимая все это, мы ожидали от новых собственников конструктива и адекватных предложений по реструктуризации. Пока идем по четко выписанной договорами юридической процедуре. Нет плана реструктуризации — есть претензионно-исковая работа.
— Не боитесь остаться у разбитого корыта — даже если суд выиграете, но забрать уже будет нечего?
— Залоги сейчас в процессе оценки. Предполагаю, что будет часть задолженности, которая не покрыта обеспечением. Но главная проблема заключается в другом: оценки залога в 2012-м и 2016 г. очень отличаются. Те процессы, которые произошли, негативно повлияли на все показатели. Но, как уже говорил, мы вынуждены работать с тем кредитным портфелем, который есть.
Мы очень ждем закона о финансовой реструктуризации. Решение о том, как почистить балансы от такого рода активов, тоже должно быть принято на государственном уровне. Насколько я знаю, в меморандуме с МВФ был записан анализ так называемой стамбульской модели по работе с проблемными кредитами.
— Все эти стамбульские и другие модели — это хорошо. Но до тех пор, пока можно безнаказанно украсть как заемщику, так и вступившему с ним в сговор менеджеру, это все условности. Принципиальный вопрос: сидят за это люди или нет? А вы боретесь за бэдбанк, чтобы списать эти кредиты и начать «новую жизнь». У вас по крупному корпорейту еще вообще что-то осталось в стандартном портфеле?
— Конечно.
— Какая доля?
— Большая. Ошибочно полагать, что весь портфель корпоративного бизнеса проблемный и преступный. Это совершенно не так. Безусловно, корпоративному сегменту непросто везде, и это общая для всей системы ситуация. Но реальный бизнес старается выжить, и задача банка — найти совместно с клиентом оптимальное решение. Торговать залогами при том состоянии рынка, который имеем, не выход. Бизнес-модель, денежный поток, прозрачность, готовность клиента к эффективным трансформациям и полнейшая вовлеченность собственника — предпосылки для совместной работы в непростых ситуациях. Ощадбанк генерирует сегодня самый большой объем процентного дохода! Это значит, что кредитный портфель работает. Вы, конечно, имеете право на свою критическую точку зрения, и я ее очень уважаю. Но хотел бы вас предостеречь от подведения исключительно негативной и предвзятой общей черты. Мол, все только плохо.
— Мы так не говорим. Но мы как налогоплательщики против того, чтобы вы рассказывали, что все замечательно, после того, как государство влило в банк почти 17 млрд в том числе и наших гривен и наверняка будет вынуждено это сделать еще.
— Стараюсь не впадать в крайности и адекватно оценивать и результаты, и риски. Есть огромное количество вопросов, по которым я недоволен результатом, бешусь из-за отсутствия прогресса. Расчистка баланса — один из таких. Каждый проигранный суд рассматриваю как личное поражение, каждого пойманного в системе за руку негодяя — как личный кадровый просчет. Безразличное отношение к делу — как предательство. Кроме того, я уже говорил, что переживаю о том, куда качнется политическая ситуация. Если будут досрочные выборы, то катастрофа практически предрешена…
Но если есть, что сказать, зачем молчать? Это важно и для нашей команды, и для меня лично. Тысячи сотрудников и клиентов банка прочтут нашу с вами беседу. Мы должны и объективную картину показать, и в будущее заглянуть. Не может человек без «света», он слепнет и тускнеет.
Наш чистый процентный доход составил 6 млрд грн. Это говорит о том, что банк за последние два года провел сложную, кропотливую работу, чтобы его непростой кредитный портфель давал такую эффективность. То есть мы работали и с пассивной частью баланса, когда, зайдя в банк, увидели потерю ресурсной базы, и с активной его частью.
А параллельно еще занимались войной, организовывали работу прифронтовых мобильных отделений, инкассацию и выплаты в зоне АТО, а также множество других нехарактерных для обычного банковского бизнеса вещей.
— Уже полученные вливания в капитал и сформированные резервы покрывают все скелеты в шкафу «Ощада», которые там есть?
— В том объеме, который требуется зарезервировать, все полностью соответствует международным стандартам. А как иначе?
— Была очень интересная цифра о потребности в капитале более чем на 46 млрд грн для вас и «Укрэксима».
— Мы сейчас идем четко по плану капитализации банка, составленному по результатам стресс-тестирования с горизонтом в три года.
— То есть в следующем году Ощадбанку еще может миллиардов десять понадобиться? А то и пятнадцать?
— Скажу так, план предполагает возможность новой докапитализации банка при развитии негативных макроэкономических сценариев, возможность которых закладывалась в расчеты при стресс-тестировании.
— Прогнозы — штука ненадежная, но можете ли вы, например, пообещать, что без дальнейшего серьезного ухудшения макроситуации Ощадбанк по итогам 2016-го выплатит государству какие-то дивиденды, а не снова потребует докапитализации?
— Скажу так: по результатам 2016-го банк планирует обеспечить прибыльную деятельность, если не будет новой существенной девальвации и ухудшения основных макроэкономических показателей. Мы действительно надеемся и работаем на то, чтобы нынешний год отработать с прибылью. По результатам января и февраля банк показал прибыль 78,5 млн грн. К сожалению, существует достаточно высокая вероятность реализации негативных сценариев, которые закладывались при упомянутом вами стресс-тесте. В таком случае нельзя исключать возникновения новой потребности в докапитализации.
— У «Ощада» порядка 40% кредитного портфеля в валютных активах. Насколько больно по банку ударил скачок курса с заложенных в бюджете 24 до 27 грн/долл.?
— Я вам уже говорил, что это один из ключевых факторов, в связи с которым банку потребовалась докапитализация. Так как резервы формируются в валюте актива, то при девальвации тут же возникает необходимость их доформирования. Поэтому для нас вопрос девальвации принципиально важен. Именно это, по моему мнению, для банка сейчас главная проблема и главный риск, который может так или иначе повлиять на наш финансовый результат.
— Хорошо. А когда Ощадбанк последний раз платил государству дивиденды? Прибыль хоть какую-то?
— По результатам 2013 г. Тогда даже был запланирован к выплате колоссальный бонус членам правления. Придя сюда, я своим решением запретил выплату этого бонуса, хотя финансовые результаты 2013-го предполагали такую возможность.
— А ваша, кстати, зарплата зависит от показателей работы банка?
— Нет. Моя зарплата — это контрактная сумма. Но я хочу и готов, чтобы от конкретных результатов зависела и моя зарплата, и всего топ-менеджмента. И это мое желание не изменилось с тех пор, как еще в стратегии банка от 2006 г. все это было записано.
Многие из тогдашних формулировок спустя десять лет нашли свое буквальное отражение в стратегии развития госбанков, утвержденной Кабинетом министров. Будут разработаны политики оплаты труда руководства госбанков, касающиеся и членов набсовета, и членов правлений. Если это будет имплементировано, заработная плата всего топ-менеджмента банка будет привязана к конкретным KPI. Так работает весь цивилизованный мир.
Чтобы не было отката назад, как десять лет назад, нужно сделать несколько базовых вещей. Изменить систему корпоративного управления. Встроить те правила, которые предполагают подотчетность, прозрачность, независимость, ориентацию исключительно на коммерческий результат и эффективность работы госбанка. Понятность для международных финансовых организаций. Этот огромный потенциал Ощадного банка никогда еще не использовался. МФО выражают желание помочь Украине по масштабной программе энергоэффективности не только жилищно-коммунальной сферы, но и малого и среднего бизнеса. Они готовы, им нужен мощный, надежный и понятный оператор. Но этот оператор должен соответствовать международным требованиям.
— А почему вы все это не можете сделать уже сегодня? Чего не хватает?
— Хороший вопрос. Ждал его… Все, что мы можем сделать, уже делается. Открою вам наконец тайну, хоть и не «банковскую». Каждый год международные аудиторы, которые проводят аудит международной отчетности, помимо самого отчета, готовят еще письмо руководству. Компания Deloitte 30 октября 2015 г. прислала мне и председателю набсовета письмо (показывает письмо. — Ю.С.), финализирующее результаты семилетней совместной деятельности, после которой обязательна ротация аудитора. Это уже не только мои заявления, а официальный документ уважаемой международной компании, дорожащей своей репутацией.
Так вот, Deloitte засвидетельствовала, что мы уже полностью перешли на международные стандарты финотчетности, что банк уже проводит активную работу по усовершенствованию менеджмента и управления качеством активов, обновлению организационной структуры и построению адекватных процессов управления рисками. Цитирую письмо: «…на протяжении последних двух лет банком разработана и утверждена кредитная политика по корпоративным клиентам, создана вертикаль малого и среднего бизнеса, внедрено четкое разделение полномочий по кредитным процессам, персонализирована ответственность относительно кредитных решений, реформирован функционал кредитных комитетов, сделаны и внедрены скоринговые карты для принятия решений по кредитованию клиентов розничного бизнеса. Разработана методика оценки и расчета резерва в соответствии с МСФО для возмещения возможных потерь». Вот вам и ответы на вопросы о качестве риск-менеджмента, которые даны не мною.
Отдельным пунктом в заключенииDeloitte указывается, что создание независимой системы корпоративного управления должно стать стратегическим приоритетом трансформации банка. И стратегия развития госбанков на самом деле дала этому зеленый свет. Потому что уже до конца первого полугодия парламентом должны быть приняты необходимые для этого законопроекты. И это будет прописано отдельным пунктом в требованиях МВФ, возможно, как один из его структурных маяков.
— С МВФ это уже согласовали?
— Мы над этим работаем. Стратегия разрабатывалась при участии не только Минфина, но и экспертов ЕБРР, Всемирного банка. Поэтому если возвращаться к вопросу о том, понимаем ли мы, что делаем, ответственно заявляю, что все процессы трансформации в банке проходят в рамках одной общей логики. Ранее мы утвердили стратегию Ощадбанка, которую разрабатывали вместе с PWC. В рамках этой стратегии была проведена полная диагностика всех управленческих систем, оценены все перспективы и спрогнозирован горизонт до 2018 г. И в заключении Deloitte этому документу дана высокая оценка.
О вызовах корпоратизации
— А что случится с финрезультатом «Ощада», если он откажется от 100-процентной государственной гарантии по вкладам? Ведь корпоратизация это тоже предполагает.
— Вопрос об отказе от госгарантии сегодня на повестке не стоит. Стратегия развития госбанков предполагает, что в 2017 г., после глубокого анализа последствий отказа, собственник и банк будут принимать соответствующее решение. К этому времени мы должны к нему подготовиться. Но вы правы в том, что при участии в капитале МФО вопрос по отмене гарантии должен быть решен. Диалог на эту тему должен пройти в парламенте. Насколько конструктивными бывают там диалоги, все мы знаем. Политические спекуляции вокруг этого вопроса наверняка будут. Нужны ли нам на сегодняшний день такие резонансные обсуждения? Однозначно нет.
— А какие нужны?
— Повторюсь, вопрос о судьбе госгарантии будет решаться при рассмотрении вопроса об участии МФО в капитале банка. По плану это 2018 г. Выделение отдельного вопроса по госгарантии и ее отмене, на мой взгляд, бессмысленно и небезопасно. Банковская система построена на доверии. Чем заканчиваются парламентские дебаты, все мы видим. Обсуждая этот вопрос и принимая решения, нужно руководствоваться принципом «не навреди».
— Готов ли сейчас ЕБРР войти в капитал банка и при выполнении каких условий?
— Очень надеюсь, что нам ничто не помешает до 2018-го, который определен как год принятия решения собственника банка о партнерстве с МФО и частичной приватизации, выполнить дорожную карту, согласно которой мы приведем банк и все управленческие системы к тем стандартам, которые позволят ЕБРР и другим МФО принять положительное решение.
Кстати, важный момент насчет участия МФО в капитале банка. Обсуждается не продажа его части, а внесение дополнительного капитала! То есть возможность допустить МФО к участию в подписке на капитальные инструменты банка во время их размещения, эмиссии, например, при увеличении уставного фонда. Но это перспектива 2020–2022 гг. Сейчас государство декларирует, что мажоритарный пакет в долгосрочной перспективе будет оставаться в его собственности. Но в среднесрочной перспективе партнерство с МФО не просто желательно, а необходимо как банку, так и МФО, которые видели бы смысл в таком партнерстве с «Ощадом», осуществляя функции банка развития. МФО после модернизации банка получат в Украине партнера для реализации своих программ. Мы для них можем быть очень эффективным инструментом.
— Помнится, в 2006 г. что-то похожее уже звучало…
— Для того чтобы 2006 г. не повторился, должны быть устранены причины, которые нам тогда помешали. Должна быть изменена система корпоративного управления. Руководство банка не должно меняться с изменением политической ситуации в стране. Банк должен работать в четком соответствии со своей стратегией, дорожной картой, планом трансформации, планом развития, с четкими KPI. Отчитываться мы должны наблюдательному совету. Это принципиальный момент. А наблюдательный совет должен быть сформирован — и это в стратегии выписано — из независимых директоров. Реально независимых, что тоже закреплено в стратегии. Можно скептически относиться ко всему, но это на самом деле революционные вещи.
— Знаете, откуда скепсис? Мы видели конкурсы, которые уже проведены. Это настоящая профанация. Можем прямо сейчас передать Арсению Петровичу привет, в том числе за назначение, например, главы Государственной фискальной службы.
— Под процедуру конкурса будет специально выписано положение, соответствующее лучшим мировым практикам и стандартам.
— Да, а где в этих стандартах записано, что на конкурс должны быть отобраны аж 42 кандидата? Зачем их столько? Не для того ли, чтобы в этой «куче малой» было легче протащить те персоналии, которые потом окажутся победителями? Вы же понимаете, что это — один из ключевых моментов, от которого зависит, будет ли на самом деле реформа эффективной или снова будет создана только видимость.
— Номинационная комиссия будет выбирать из тех кандидатов, которые предложат крупнейшие международные headhunting-агентства, отвечая за них своей репутацией.
Мне сложно ответить, почему 42, а не 43 или 39. Не знаю. Наверное, для того чтобы можно было выбрать, потому что системных госбанков — два. Я на самом деле о количестве не задумывался. Меня больше интересуют формула и принципы работы. А формула меняется принципиально. Формула «пять-пять-пять» и представительство того или иного органа государственной власти меняются на формулу «семь» и все независимые. При этом очень высокие квалификационные требования, значительно выше тех, которые сегодня закреплены законом. И формализована ответственность.
— Их семь, потому что они будут работать в каждом комитете банка: кредитном, аудиторском и так далее?
— Нет, они должны сформировать свои комитеты. На уровне наблюдательного совета формируются комитет по аудиту, по вознаграждениям, по кадрам, по ІТ. В операционную деятельность, работу кредитного комитета, комитета по управлению активами-пассивами набсовет не вмешивается. Это — важнейший момент. Именно поэтому предполагается подписание договора между Министерством финансов как представителем собственника и наблюдательным советом, который будет сформирован из семи независимых членов.
— Этот договор будет публичным?
— Да.
О рыночной стратегии
— А работает ли еще в банке телефонное право, или для его отмены тоже необходимо ждать внедрения корпоративного управления?
— Я, наверное, первый председатель правления в истории Ощадного банка, которому невозможно дозвониться. В силу объективных причин в том числе. Это было одно из принципиальных условий. Телефона спецсвязи в моем кабинете нет.
— То есть вы премьер-министру, а он — вам не звоните?
— Нет, не звоним.
— А как вам тогда удалось протащить недавнее решение Кабмина по переводу зарплатных проектов в госбанки?
— Если скажу, что никто ничего не протаскивал, поверите? Можно, покажу вам исследование независимой компании GfK. Они опрашивали сотрудников многих предприятий на предмет того, кому принадлежит инициатива открытия зарплатных счетов — работодателю или лично сотруднику. Цифры, как видите, впечатляющие. По некоторым крупным коммерческим банкам, обслуживающим зарплатные проекты, 60–80% сотрудников предприятий ответили, что инициатива по выбору принадлежит руководству! Так о какой свободе выбора речь?
— Но и вы же, говоря о рыночных принципах и желании дистанцироваться от политического влияния, не гнушаетесь им пользоваться. Это же вы инициировали перевод зарплатных проектов силовиков в госбанки? Или скажете, что нет?
— По силовикам считаю решение полностью оправданным, с точки зрения национальной безопасности. Речь даже не о переводе зарплатных проектов. Я предложил собственнику нашего банка — государству и в его лице Минфину обратить внимание на наличие у него такого эффективного инструмента для обслуживания госслужащих, как Ощадный банк. У меня на то есть серьезные и веские основания. В частности, результаты работы банка именно в этом сегменте.
— Но это же админресурс. Добейтесь этого качеством сервиса, а не лоббируя решения в Кабмине.
— Спросите о качестве нашего сервиса у «Макдональдс», «Туркиш-Айерлайнс», «Ашан», DHL, «Великої Кишені», «Эпицентра», «Нової Пошти». Это все наши клиенты, крупнейшие, украинские и международные.
— Так пусть ваши маркетологи, сотрудники отделений демонстрируют качество вашего сервиса. А не Кабмин загоняет к вам новых клиентов, нагибая весь рынок!
— Могу абсолютно ответственно заявить, что «Ощаду» не нужны никакие преференции. К нам не надо загонять. Нам необходима хотя бы возможность презентовать свое предложение, поговорить с клиентом и убедить его, что работать с нами комфортно и надежно. Я лично иду в муниципалитеты и прошу, чтобы они взяли нашу технологию по муниципальной карте, электронную цифровую подпись, программу по компенсации процентной ставки по энергокредитам. Но у моей команды сегодня нередко возникает проблема просто зайти на государственное предприятие или в муниципалитет и сделать презентацию. В мой родной Черновицкий государственный университет я не смог зайти. Главный бухгалтер стоит буквально на воротах и никого не пускает! Охраняет неприкосновенность зарплатного проекта.
Это к вопросу, пользуемся ли мы какими-то преференциями или нет. Нет, не пользуемся. Нам действительно есть что предложить. С розничной сетью «Велика кишеня» мы впервые в Украине организовали кассы самообслуживания. На прошлой неделе в Киевском метрополитене прошла миллионная бесконтактная трансакция — это наш совместный проект с «Мастеркард».
— А что вы в метро зарабатываете? Там есть, как говаривал небезызвестный г-н Клюев, «ликвидный выход»?
— Поверьте, этот как раз и есть чистый правильный банковский бизнес. Во Львове мы реализовали вообще уникальный для Украины проект — карточку горожанина, которая является одновременно идентификатором, в нее зашиты два чипа и электронная цифровая подпись. Она одновременно является и платежным инструментом и точкой входа в кабинет горожанина. Можете рассчитаться в транспорте, можете получить соцвыплаты, можете взаимодействовать с муниципалитетом. Чип и технология, которую мы предложили, позволяют зашивать в нее все, что захотите. Такой же проект мы сделали в Черновцах, в Ровно, подписали на днях с Черниговом.
Мы предлагаем решения, которых от нас никто не ожидал. Мы разработали платформу банк-ID и передали эту технологию НБУ. А вы мне говорите об административном влиянии. Мы предложили правительству инструмент защиты рисков, а как им воспользоваться — пусть решают. Я никого ни к чему не принуждал и не собираюсь. Если у нас есть результаты, есть сервис, почему я не могу это продать? Мы сейчас занимаем второе место по эквайрингу, обойдя те банки, которые на рынке десятилетиями.
— Когда государство вносит в капитал столько денег, можно и потратиться…
— Как я уже говорил, нам не деньги в капитал дали, а облигации внутреннего займа. Программу развития и модернизации оплачивает исключительно операционная деятельность банка. Есть бизнес-план, есть бюджет, есть достаточно качественная, прошедшая уже не один критический анализ система моделирования нашей деятельности. На самом деле вы можете как угодно скептически к этому относиться, но у украинского банковского рынка колоссальные перспективы, и мы намерены занять на нем достойную нишу.
— И в чем же вы видите эту перспективу, на чем основаны такие оценки?
— Например, если посмотреть на соотношение чистого кредитного портфеля к ВВП, то в Украине оно составляет 45%, тогда как в Польше с ее 37 млн населения — 69%.
Проникновение банковских услуг крайне низкое, только 52% украинцев старше 15 лет имеют счета в банке, в Польше — 78, в США — 93%.
Капитализация всей банковской системы сейчас — всего четыре миллиарда. Кредитный портфель — 67 млрд долл., тогда как в Польше — 225 млрд. Наша банковская система при этом колоссально затратная и низкопродуктивная. Отношение операционных затрат к средней величине активов 4% — в Украине и 1,8% — в Польше. В самой украинской банковской системе работают 140 тыс. человек, в Польше — 519 тыс. При этом наша продуктивность (соотношение операционных затрат и доходов) — это, например, только 16% от продуктивности банковской системы США. Мы перелопачиваем колоссальный объем наличности и бумажек, но 70% персонала деньги фактически не зарабатывают, обслуживая лишь коммунальные платежи. В той же Польше 96% всех коммунальных платежей идут через Интернет. Мы хотим, чтобы люди потихоньку уходили от информационных окон и перетекали в Интернет, использовали дистанционные каналы. Упрощение нашей методологии — это один из проектов и оптимизация этих процессов.
Я к вам пришел с проектно-технологического комитета. Этот комитет — это центр управления проектами по трансформации и модернизации. Буквально все, что происходит в банке сегодня, положено на основу проектного управления. С четкими KPI по исполнителям, со сроками, графиками, бюджетами, ответственностью. Сегодня в проектном портфеле банка 128 проектов,
14 из которых имеют стратегическое значение для нас.
— Было бы удивительно услышать от вас критику собственных начинаний…
— На примере отделений нового типа я надеюсь, что смогу вам это доказать. Никогда раньше подобного не происходило в таких объемах и с такой скоростью. Беспрецедентный проект. Мы за год выстроили внутри «Ощада» 250 таких отделений. Это, по сути, банк в банке. У «Альфы» 104 отделения, «Укрэксима» — 117, «Сбербанка России» — 179. То есть мы уже построили внутри «Ощада» полноценный новый розничный банк. Причем до конца текущего года планируем «построить «Райффайзен» (у «Райффайзен Банка Аваль» около 650 отделений. — Ред.).
Чтобы это не выглядело, как сугубо мои личные декларативные заявления, снова процитирую выводы Deloitte: «В условиях текущей неопределенности и ожидаемых фундаментальных изменений рынка ситуация складывается так, что существуют объективные предпосылки для банка занять позицию безусловного лидера на рынке. Соответственно, банк должен создать достаточно агрессивный план решения перечисленных вопросов с максимальным обеспечением ресурсами, человеческими и финансовыми, чтобы закрепиться на лидерских позициях и удерживать их».
Для этого (читает) «банк оптимизировал сеть путем внедрения современных стандартов бизнеса в новых отделениях, активно трансформируется бизнес-модель, фундаментальное обновление общей архитектуры информационных потоков».
— Это общие фразы. А если конкретно, то куда вы собираетесь в первую очередь выдавать кредиты и на чем зарабатывать?
— Малому и среднему бизнесу. Считаю, что МСБ — это приоритет государственного уровня.
— А если по отраслям? Какой сегмент вы на сегодняшний день считаете наиболее перспективным?
— Агропромышленный комплекс и проекты с высоким уровнем добавочной стоимости — переработка, энергоэффективность, импортозамещение.
— Есть ли сейчас в этих сферах рентабельность, позволяющая предположить, что кредиты под 30% годовых и выше будут возвращаться?
— При уровне инфляции 40–50% — да. Но при горизонте событий на рынке 3–5 лет — нет. Поэтому это вызов для всех, начиная от Кабинета министров и Национального банка и заканчивая банковской системой. Сделать так, чтобы уровень риска и, соответственно, стоимость кредитных ресурсов стала снижаться. С другой стороны, бизнесу также необходимо учиться работать в новых условиях. Кредитовать будут бизнесмена и его бизнес-модель, налогоплательщика.
Уверен, тренд на восстановление и рост экономики сразу даст качественный спрос на кредиты. Вопреки всепоглощающему скепсису, многое уже сделано, дерегуляция на нормативном уровне происходит, а это формирует основу развития. Международники декларируют готовность разворачивать программы. Мы в процессе переговоров как минимум по двум проектам, один из которых с МФК. Правительственная программа энергоэффективности, помимо прочего, стимулирует развитие периферийных и сервисных направлений. Государство генерирует спрос, и львиная его доля может быть покрыта за счет внутреннего предложения. Был не на одной выставке и каждый раз вижу развитие темы.
Конечно, все, о чем я говорил, будет очень непросто реализовать. И мы осознаем всю серьезность стоящих перед нами вызовов. Но главное условие, чтобы довести сейчас все до логического завершения, — закрепление правительственной стратегии на законодательном уровне. Это необходимо, чтобы сформировать четкие и прозрачные правила не «под Пышного» или кого-то другого, а для цивилизованной работы госбанков. Поэтому очень хочется верить, что в этот раз корпоратизация госбанков состоится. Пусть и с опозданием минимум на десять лет.
