Мы уже давно перестали заглядывать в рот иностранным консультантам, понимая, что за их готовностью помочь почти всегда стоит вполне корыстный интерес. И все же когда в громкий скандал попадает одна из крупнейших в мире консалтинговых компаний, это больно бьет по репутации и всех ее клиентов, в том числе украинских. В 2008—2011 гг. жители Донецка, Днепропетровска и Львова стали свидетелями театрализованной постановки в несколько актов под названием рейтинг конкурентоспособности украинских регионов от ведущей мировой компании Monitor Group. Однако в конце минувшего года эта компания сама оказалась банкротом. И теперь качество заокеанских советов, на основе которых украинские чиновники успели составить оптимистические стратегии развития ведущих регионов, вызывает вполне обоснованное сомнение.
Банкротство одного из китов мирового стратегического консалтинга — американской компании Monitor Group вызвало большой резонанс в деловых кругах и поставило в неловкое положение ее клиентов, в том числе украинских. За последние годы не без помощи созданного самым богатым украинским бизнесменом Ринатом Ахметовым «Фонда эффективного управления» (ФЭУ) и органов местного самоуправления американцы занимались составлением планов стратегического развития и повышения конкурентоспособности сразу двух главных промышленных регионов страны — Донецкого и Днепропетровского, а вместе с ними и одного из ведущих туристических центров Украины — Львова. Поэтому название Monitor Group стало широко известно не только в экспертной среде, но и среди обычных украинских граждан. Однако после того, как в ноябре прошлого года консалтинговая компания, созданная в 1983 г. известным экспертом в области менеджмента Майклом Портером, заявила о своем банкротстве, качество рекомендаций, дававшихся американскими экспертами по всему миру по самым разным вопросам (Украина — не исключение,) вызывает вполне обоснованное сомнение.
Официально причиной подачи заявления Monitor Group в суд по банкротствам г. Уилмингтон (штат Делавэр, США) стала невозможность компании оплачивать содержание главного офиса в Кембридже (штат Массачусетс, США), а также проблемы с заемщиками. Мировые СМИ пишут о том, что еще с 2008 г. обороты консалтинговой деятельности Monitor значительно сократились, и тогда же компания начала брать большие авансы за свои исследования, а то и откровенно залазила в долги, рассчитывая на большие гонорары в будущем.
В 2009 г. Monitor Group получила от партнеров авансов и бонусов почти на $25 млн., а затем заняла еще $51 млн. у инвестиционной компании Caltius Capital Management из Лос-Анджелеса. Полный перечень долгов Monitor Group пока не известен. Но в суде Уилмингтона задолженность уже оценили в $100 — 500 млн.
Дополнительным фактором, подорвавшим платежеспособность детища Майкла Портера, стала связь Monitor с Муамаром Каддафи. В 2011 г. ливийская оппозиция обнародовала факты о том, что Monitor с 2005-го консультировала ливийского лидера и правительство Джамахирии, сначала взявшись за подготовку плана модернизации экономики и банковской системы Ливии, а затем координировала международную кампанию по укреплению имиджа как страны, так и ее лидера. За это Monitor Group ежегодно получала $3 млн. чистого дохода. Кроме того, компания помогла одному из сыновей Каддафи — Саифу аль-Исламу получить степень доктора наук в Лондонской школе экономики. Однако свою основную задачу американские консультанты не выполнили. В ходе кровопролитной гражданской войны власть в Ливии поменялась, а репутация Monitor Group в США была подорвана.
Особенно негодовали власти США по поводу того, что Monitor Group не афишировала своих связей с Каддафи, хотя Акт о регистрации иностранных агентов FARA (Foreign Agents Registration Act), принятый конгрессом США еще в 1938 г., требует публичного раскрытия сведений о работе американских компаний с иностранными правительствами и квазиправительственными организациями.
Длительные и непубличные контакты Monitor Group с Муамаром Каддафи стали одной из причин, по которой сенат США в 2011 г. ужесточил требования FARA, обязав иностранных лоббистов ежеквартально предоставлять сведения о своих клиентах и размере гонораров. FARA запрещает представителям законодательной власти США получать в каком-либо виде оплату или подарки от зарубежных представителей и их американских лоббистов.
По информации Monitor Group, в ходе процедуры банкротства ее активы перейдут к другой известной консалтинговой компании — Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Однако зарубежные аналитики и те, кто пробует себя в загадочной для рядового потребителя сфере стратегического консалтинга, единодушны в том, что банкротство Monitor Group — унизительно для тех, кто доверял ей и нанимал именно для решения тех задач, с которыми не смогла справиться сама консалтинговая компания. А в украинском случае — это еще и не один миллион долларов или евро, потраченных на услуги Monitor Group самым богатым в стране бизнесменом, несомненно, из лучших побуждений, а также дополнительные затраты из региональных бюджетов.
Заманчивая стратегия
До банкротства Monitor Group замыкала «большую четверку» консалтинговых компаний, к которой относятся McKinsey, Bain&Company и The Boston Consulting Group (BCG). Достижению столь высокого результата Monitor была обязана своему основателю Майклу Портеру и его модели пяти сил конкуренции — методике, позволяющей выработать оптимальную стратегию для ведения бизнеса. Начинающим бизнесменам эта модель помогала выделить для себя сегмент рынка, в котором можно достичь успеха с наименьшими затратами.
Модель пяти сил Портера впервые была опубликована в 1979 г. в Harvard Business Review в статье «Как соперничающие силы формируют стратегию», а через год эта теория была оформлена отдельной книгой, сделавшей из Портера признанного бизнес-гуру.
В 1983 г. Майкл Портер вместе с Марком и Джозефом Фуллерами создали консалтинговую компанию Monitor Group, которая практиковала модель пяти сил во всех своих исследованиях и менее чем за три десятилетия сумела заработать сотни миллионов долларов на корпоративных клиентах и государственных заказчиках. На пике своего роста в 2008 г. Monitor Group имела 27 офисов в 22 странах, в которых работали 1,5 тыс. сотрудников. Сам Портер был наиболее цитируемым экспертом в области построения бизнеса и бизнес-стратегий.
При этом его модель, вызвавшую фуррор среди бизнесменов мира, трудно назвать экстраординарной. Пресловутые пять сил включают в себя анализы угроз появления новых игроков рынка и продуктов-заменителей, анализ рыночной власти поставщиков и потребителей, а также уровня конкурентной борьбы (см. схему). Однако эта модель получила небывалое распространение, поскольку как никакая другая была ориентирована на увеличение прибылей своих адептов. Секрет ее успеха заключался в том, что конечным продуктом исследований Monitor Group становились рецепты «устойчивого конкурентного преимущества», о которых мечтает любой бизнесмен.
При этом компания Портера сумела преподать себя как единственную силу, способную направить усилия менеджмента заказчика на достижение этой цели. Однако сейчас эксперты по построению бизнеса признают, что в реальности никаких рецептов, как бесконечно долго избегать конкуренции, не существует. Кроме того, бытует мнение, что лицо новой экономики определяют готовность к изменениям и инновации, а не стремление держаться за старое.
Как Донецкая область конкурировала с Японией
В силу конфиденциальности информации о внутренней деятельности крупных корпораций довольно трудно судить о том, в каких компаниях практиковался анализ пяти сил Портера. Но в экспертной среде говорят, что на протяжении последнего десятилетия Monitor Group консультировала немало известных предпринимателей как в СНГ, так и в Китае. Многие из них, особенно сколотившие свои состояния за счет приватизации госпредприятий, уже имевших определенные конкурентные преимущества, были одержимы идеей их развития и расширения.
В украинском информационном пространстве Monitor Group начала регулярно светиться после того, как в 2008 г. ФЭУ, созданный Ахметовым, привлек американцев для разработки проекта экономического развития регионов Украины, в рамках которого в областных центрах проводились «круглые столы» с целью изучения конкурентоспособности этих областей. Вполне вероятно, что американцы не сообщили украинским властям о своих контактах с режимом Ливии, а также о других заказчиках с неоднозначной репутацией. Но уже на этом этапе авторы проекта начали продуцировать довольно бравурные мессиджи вроде «По уровню образования точных наук Донецкая область готова конкурировать с Японией» или «По уровню развития Днепропетровская область опережает Россию, Турцию и Аргентину».
Из этих пресс-релизов, публиковавшихся в местных газетах и включенных в сюжеты телеканалов, жители Донецка, например, могли узнать, что «регион занимает достойное уважения 64-е место по уровню высшего образования и профессиональной подготовки, попадая в первую половину списка стран и соответствуя уровню Румынии... Хотя по использованию компьютеров в школах регион последний в Украине и 114-й в международном рейтинге». А днепропетровцы — о том, что «Днепропетровская область занимает первое место в Украине по качеству автодорог (49-е место в глобальном рейтинге, что на уровне Катара), железных дорог (13-е место, уровень Тайваня), а также инфраструктуры воздушного транспорта (54-е место) и качества электроснабжения (48-е место, уровень Литвы)».
Как выяснилось, столь вольные сравнения стали возможными после того, как «Всемирный экономический форум», с 1997 г. анализировавший конкурентоспособность Украины в рамках своих ежегодных отчетов о глобальной конкурентоспособности стран, с помощью ФЭУ начал признавать и соответствующие рейтинги 12 отдельно взятых областей: Днепропетровской, Закарпатской, Львовской, Сумской, Хмельницкой, Донецкой, Полтавской, Винницкой, Херсонской, Черкасской, Киева и АР Крым. Как заявила тогда директор фонда Наталья Изосимова, рейтинги конкурентоспособности отдельных областей позволяют проникнуть в суть слабых и сильных сторон каждого региона и помочь выработке региональной государственной политики, а также помочь каждому региону определить приоритеты своего развития.
Прорывов нам не нагадали
После того как выполненная с помощью Monitor Group работа получила высокий общественный резонанс и хвалебную оценку СМИ, американские консультанты занялись составлением сначала стратегий развития Донецкой области и Львова, а затем Днепропетровской области. Реализация этих проектов занимала не менее года, а то и больше и проходила как хорошее театральное действо — в несколько актов. Сравнение отдельных украинских регионов с целыми государствами, зачастую имевшими более высокие показатели развития и уровня жизни, льстило представителям местного чиновничьего бомонда. А презентация этих результатов в 2010—2011 гг. стала прекрасным PR-инструментом поддержки губернаторов Донецкой области — Андрея Шишацкого и Днепропетровской — Александра Вилкула.
Оба чиновника пришли на госслужбу с предприятий, контролируемых Ринатом Ахметовым. Первый из них в 2007—2010 гг. возглавлял ОАО «Харцызский трубный завода», а с 2007—2010 гг. — ООО «Фармация Донбасса». Второй, в 2004—2006 гг. руководил объединенной дирекцией Центрального и Северного горно-обогатительных комбинатов Кривого Рога, а затем стал депутатом Верховной Рады по квоте Ахметова в списках Партии регионов.
Неудивительно, что исследования, выполненные с помощью Monitor Group, вскоре легли в основу различных стратегий развития и повышения конкурентоспобности, утвержденных властями Днепропетровской, Донецкой областей и Львова. Хотя еще на этапе презентации концепций некоторые их положения вызвали откровенное недоумение и разочарование.
Например, в комплексной стратегии развития Днепропетровской области, предполагающей рост валового регионального продукта (ВРП) на 6% в год, основной упор делается на развитии двух так называемых кластеров — сельского хозяйства и строительства, которые к 2020-му должны вырасти более чем в два раза. Удельный вес первого из них должен увеличиться с 5% в 2010 г. до 11% в 2020-м, а второго — с 3 до 7%.
При этом предполагается, что экономика региона и дальше будет расти за счет добычи угля Западного Донбасса и железной руды Кривбасса, хотя их вес в экономике области к следующему десятилетию все же сократится с 19 до 17%. Роль металлургии также уменьшится с 13 до 12%. А машиностроение незначительно вырастет — с 2 до 3% ВРП.
В сегодняшних экономических реалиях картина выглядит вполне правдоподобно. Тем более что важное место в стратегии регионального развития уделяется созданию заказников и высадке лесов, строительству новых дорог и мусороперерабатывающих заводов, обеспечению школ компьютерами и автобусами, газификации населенных пунктов и т. д. Однако подсчетом коек в больницах, компьютерных классов в школах и т. д. чиновники обязаны заниматься и без подсказки заокеанских экспертов.
К тому же в минувшем году рост ВВП страны составил лишь 0,2%, а экономика региона хотя и сработала в плюс, но далеко не так, как предполагали стратеги. Поэтому 6% ежегодного роста ВРП консультанты, скорее всего, «нарисовали» исходя из бытовавшего несколько лет назад оптимизма по поводу развития нашей экономики.
Хотя отечественные эксперты, которых время от времени для черновой работы нанимают иностранные консалтинговые компании, утверждают, что Monitor предоставил властям лишь матрицу и образцы, как будут выглядеть результаты исследований на примере нескольких российских регионов, а данные для них готовили доморощенные эксперты, используя официальную статистику.
Тем не менее параметры роста и его качество, заданные Monitor, наглядно показывают, что восстановление роли Украины как ведущей машиностроительной державы явно не входит в прогнозы американских консультантов. Нет там и прорывных проектов в области генной инженерии, биотехнологий или других прикладных наук, на худой конец источников питания нового поколения или новых видов транспорта, которые сегодня определяют уровень развития отдельных государств и регионов.
Вызывает сомнение и применение самой модели пяти сил при составлении стратегий развития наших областей. При сопоставлении с другими такими же регионами эти силы еще могут быть полезны, поскольку обнажают слабые места или показывают нереализованные возможности. Но в отрыве от общегосударственной стратегии заведомо бесполезны, поскольку регионы не обладают достаточными финансовыми ресурсами, чтобы самостоятельно реализовывать серьезные инфраструктурные проекты. Крупный иностранный бизнес также не приходит в тот или иной регион по просьбе местных начальников. Такие вопросы требуют определенных гарантий и решаются на межгосударственном уровне.
Шимпанзе с гранатой
Выводы зарубежных комментаторов, освещавших банкротство Monitor Group, еще более неутешительны. Майкла Портера сравнивают с сапожником, забывшим починить ботинки своим детям. А его бизнес-стратегию, писанную высокооплачиваемыми консультантами, сравнивают с той, что может создать шимпанзе с завязанными глазами, бросающий дротики в таблицу пяти сил Портера.
Американский журнал Forbes цитирует бывшего работника Monitor Мэтью Стюарта, написавшего книгу «Миф менеджмента», в которой рассказывается о том, как окончивший в 1969 г. Гарвардскую школу бизнеса Майкл Портер уже тогда усвоил, что избыточная прибыль вполне реальна и для некоторых компаний и отраслей она существует достаточно долго благодаря барьерам на пути конкуренции.
Но если для экономистов, движимых заботой об интересах общества, избыточная прибыль организаций в условиях низкой конкуренции была проблемой, требующей решения, то для самого Портера это стало источником высокой нескончаемой прибыли, к которой надо стремиться. Ведь именно этого от менеджеров требуют владельцы компаний? Далее этот трюк был назван «правилами стратегии», которая зиждилась на понятии «устойчивого конкурентного преимущества» и высокооплачиваемых консультантах. Для этого Портер и создал Monitor Group. Что ж, есть и такой взгляд на вещи.
И уж, конечно, отнюдь не только работа с Муамаром Каддафи стала причиной краха Monitor Group. После того как с началом финансового кризиса в США наметился и спад на рынке стратегического консалтинга, компания должна была немедленно сократить свои расходы, даже если это и ударило бы по расходам ее основателей и топ-менеджеров. Однако подобного не произошло. Вместо этого Monitor продолжила наращивать долги и втягивалась во все более рисковые проекты.
Справедливости ради заметим, что ФЭУ Рината Ахметова не ставил исключительно на Monitor. Во всяком случае последний из проектов фонда — стратегию развития Киева для Александра Попова разрабатывал уже не Monitor, а другая международная консалтинговая компания — BCG, которая ранее писала программы развития для Санкт-Петербурга, Будапешта и Торонто. Однако пассажи о «мировом лидерстве», которое новая стратегия должна принести Киеву к 2025 г., говорит о том, что и здесь не обходится без замыливания мозгов и PR-гибов.
Что бы ни говорили о пользе передового мирового опыта, банкротство Monitor Group — хороший повод, чтобы пересмотреть стратегии, разработанные при участии этой компании. А заодно понять, достойны ли своих даров другие «данайцы», подвизавшиеся на украинском рынке стратегического консалтинга.
